From 山極毅 自宅の書斎より
ピーターの法則は、南カルフォルニア大学の教授であり教育学者でもある
ローレンス・J・ピーターと、脚本家や劇作家として活躍していたレイモンド・ハルが
1969年に刊行した「ピーターの法則（The Peter Principle）」という著書で提唱されました。
その法則とは、こういうことです。
企業などの組織を構成する人材は、もれなく全員が自己の能力を伸ばすための試みを
続けなければ組織全体が無能化し、十分に機能しなくなってしまうというものです。
言い換えると、たとえ有能な人でも昇進を重ねれば、いずれ能力の限界に達してしまいます。
この状態を「無能」と呼んでいます。
正確には「無能」ではないのですが、ここはひとまず原文のママとします。
ピーターの法則によれば、会社の中は無能な社員で溢れかえってしまうことになります。
理由は、以下のような三つの原理があるからです。
その1
人は自己能力の限界まで出世する。
その2
無能な人はそのポジションに留まり、有能な人は限界まで出世するがそのポジションで無能化する 。
その3
組織の中では、まだ限界に達していない人たちによって進められ、機能していく。
実際には、会社の中が無能な人間で溢れかえっているということはありません。
なぜならば、まだまだ伸びしろのある人が、
自分の能力の限界よりも下のポジションで仕事しているからです。
原理その3の通りです。
ところで、自分の能力の限界よりも下、っていうことは一体どういうことなんでしょうか？
人間と仕事には、合う／合わないっていう相性があります。
例えば、担当職から主任さんぐらいまで良かったんだけど、
係長になった瞬間に能力が足りなくなったと周りから思われる人。
係長まではよかったけれども、課長になったら駄目になった人。
課長までは粘ったけど、部長になったら駄目になった人。
色々なパターンがあります。
ここでいう能力というのは、一体何を言っているんでしょうか？
担当者から主任になり、係長になり課長になり部長になり、
より上位職の方が高い能力が必要だという前提に立っているんですが、
ここに注意が必要です。
ピーターの法則が当てはまる事例として、優秀な技術者の係長の人が課長になった瞬間に
部下の管理能力とかを問われることになり、
その結果与えられた任務が全うできなくなるケースがあります。
あるいは、調整型の業務スタイルで落としどころを探るのがうまい課長さんが、
部長になった時に戦略立案能力が不足しているという理由で、
評価されなくなるケースもあります。
反対に、何回も会社を転職して全く芽が出なかったんだけれども、
自分で起業した瞬間に成果を出すようになった社長さんもいます。
または、会社に入った途端に事業部長を任命されたベンチャー企業の若い執行役員の人が、
柔軟な発想でビジネスの成果を出していくというケースもあります。
よく考えてみると、職位が上がったから難しくなるというわけではなく、
職位に応じてやらなければいけないことがあり、かつそれぞれの個人が
その職務に見合った能力を持っているかどうかがポイントになるということです。
若いうちに色々な職務にチャレンジさせるというのは、非常にメリットがあります。
万が一失敗したとしても、また次取り返すだけの時間が十分にある。
反対に、良い歳になってから昇格してそれで失敗をすると、
そうそう簡単に降格はさせられないし、そのままの職位に留めることにもリスクがある。
こうなると、会社にとっても本人にとってもとてもダメージが大きくなります。
昇格や配属のミスによる生産性の低下は、要職であればあるほど無視できません。
創業社長から、2代目社長にバトンタッチした時のことを考えましょう。
バトンタッチされた当初は、2代目社長もまだやり方もよく分からないし、
周りの従業員は全先代の方しか向いていないから、とても仕事がやりにくいと思います。
星野リゾートの星野佳路さんも、
事業を受け継いだ当初は非常に苦労したとおっしゃってました。
その後の躍進は皆さんご存知の通りですから、時間をかけて必要な能力を身につける、
あるいは解決策を複数用意できるようになることもまた確かです。
人事の4大業務、採用・配属・育成・評価。
この4つの中で、1番年功的要素を引きずっているのが、配属や昇格の問題です。
現実的な対応策としては、次に昇格させるポジションで要求されるいろいろな能力を、
その人が本当に有しているかどうか？これを事前に確認するしかありません。
この基準を作るには、おそらく多くの時間が必要とされるでしょう。
現時点では何もデータがないかもしれませんが、
少しずつ社内にノウハウを貯めて行かなければなりません。
2,3年前から日本企業にも導入が始まったジョブ型雇用。
ジョブ型雇用では、仕事に要求される職務能力を全部明らかにするということが必要です。
職位に応じたジョブの定義をまず1回定義する。
それに応じて、その人に遂行能力があるかどうか確かめること。
これが大事な作業になりますね。
ジョブの定義が準備できたら、ピーターの法則に陥らないようにするために、
次のような戦略を導入します。
その1
自己能力の限界まで出世させる。
→その人が持っているCANとWANTを実現できる職位に配属し、自己研鑽を促す。
（好きだから努力をいとわない傾向があります）
その2
無能な人はそのポジションに留まり、
有能な人は限界まで出世するがそのポジションで無能化する。
→有能な人はポジションを上げずに給料を上げる（ジョブ型は不向き）
それでも昇格させたい時（次世代リーダー候補の育成など）
→メンターをアサインする。
→新ポジションでの職務遂行能力を、基準に沿ってレビューする。
その3
組織の中では、まだ限界に達していない人たちによって進められ、機能していく。
→すべての人が有能な状態を維持できるようにする。
職務遂行能力を確認するために、職務定義書は準備する必要があるが、
昇格させないと報酬をアップできないジョブ型は、
ピーターの法則に陥ってしまうリスクをはらんでいますよ！というお話でした。
あなたの会社は、大丈夫ですか？
山極毅
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