代表メッセージ

バブル経済の中、日産自動車でエンジニアとしてキャリアをスタート

私のキャリアは、1989年、まさにバブル経済の真っ只中に始まりました。私は日産自動車にエンジニアとして入社し、エンジン設計に携わることとなりました。当時の日本は経済が活況を呈しており、私も新しい技術に挑戦するエネルギーに溢れていました。GT-RやフェアレディZといった車のエンジン開発に携わり、常に技術の最先端で仕事できたことは今でも私の誇りです。

キャリアの転機は突然訪れました。2004年、私は技術者としてのフィールドから商品企画部門への異動を命じられました。まったく新しい環境で、車の生産計画からデザインから開発に至るまでを統括する仕事に取り組むことになりました。1週間で世界を駆け巡るほどの激務でしたが、この経験を通じてビジネスの広い視野を養うことができました。

私にとって、最も大きな人生の転機は2008年でした。仕事は順調に見えましたが、家庭では重大な出来事が待っていました。前の妻を病気で失ったことにより、それまでの人生で最も大きな衝撃を受けることになりました自分の将来のキャリアと家庭（当時一人娘は中学３年生）の両立について、私は深く考える必要がありました。私は、「会社では自分は一社員だけど、子供にとって私は唯一の存在（父親）である。家庭のリーダーとしてしばらくは頑張ろう」と決心しました。仕事と家庭のバランスをどう取るか、働くことの意味を再考する時期でした。

この経験を通じて、私は仕事だけに人生を捧げるのではなく、家族や自分自身の大切な時間も守りながら働くことの重要性を強く感じました。そして、そのような環境を実現する「人事」という分野に興味を持ち始めたのもこの頃です。人事という仕事を通じて、他の人たちが自分の働き方をよりよく考えられるよう支援できるのではないか、そんな思いが芽生えました。

「人に付加価値をつける」ことの重要性

リーマンショックの直撃を受けた2008年、世界は急激な需要の急減に直面しました。日産自動車も例外ではなく、売上の急激な落ち込みとともに人件費が重くのしかかる状況に追い込まれました。厳しい状況の中、どうしても避けられないリストラの決断を迫られた時期でした。全社員の雇用を維持することができないので、人員を削減し給与を減らすという選択をするしかないという現実に直面しました。同時に、緊急の削減策だけではなく、その後のリカバリープランをどう立てるか、未来に向けた人材戦略をどのようにすべきか、検討する必要がありました。

この時、人事部に課せられていた課題は、「どのように人に付加価値をつけていくのか？」というテーマでした。困難な局面を経て残ったメンバーは、精鋭化しより大きな責任を持つことになりました。この時学んだのは、組織の規模には適正なバランスがあること。チームを構成するメンバー数を適切にマネジメントすれば、生産性を最大化できるということです。少数精鋭とは少数の精鋭メンバーを集めるということではなく、人数が少なくなればなるほど、個々の役割が明確になりそれぞれが持つ力を最大限に発揮できるという意味なのです。

この考え方は、リーマンショック後の組織運営において非常に効果的であり、私にとって大きな学びとなりました。人員が減ることで、逆に生産性が向上するという逆説的な発見が、組織運営の新たな方向性を見出すきっかけとなりました。多くの企業は依然として人事を単なる管理業務と捉え、「労務管理」や「勤怠管理」を中心に据えています。一方で人事戦略とは、単なる管理業務を超えて価値を創出するための重要な手段であり、特に採用、配属、育成、評価という4つの要素を意図をもって連携させることが重要なのです。

人事を「カガク的」に捉えデータを活用しながら適材適所を実現することで、企業の成長を支える人材戦略を設定し「人の管理」から「人に付加価値をつける」ことにシフトする。この考えをもとに、組織全体が成長し続けるためのシステムを戦略を構築することが、人事部の使命であると認識するようにありました。

日産自動車の人事部長辞めて人事コンサルティング会社を設立

リーマンショックを乗り越えた経験から、「人事は、ただの管理業務ではなく、企業の未来を形作る戦略的な要素である」ということを実感することになりました。特に、少数精鋭という考え方を通じて、個々の力を最大限に発揮させる仕組みを作ることが組織の成長に繋がると実感しました。リストラを経てもなお、強いチームを作り上げることができたのは、データに基づいた戦略的な人事施策を取り入れた結果でした。

この経験を活かし、私は「経営人事パートナーズ」を設立することを決意しました。設立の背景には、すべての人が自分の強みを発揮して働ける社会をつくりたいという強い願いがあります。実際のところ、日産自動車の人事部でやりきった感が強くなり、何か新しいことに挑戦したいと考えたのがホンネです。（これ、内緒の話です）

リーマンショック後も、多くの日本企業がいまだに、旧来の方法で人材管理を行っていることは明白でした。人事が企業の成長に寄与するためには従来の「労務管理」を超え、採用、配属、育成、評価といったプロセスすべてを戦略的に統合しなければならないのです。

弊社は、企業と人材の両方に「付加価値」を与えることを目指しています。それは単に人を集めることではなく、企業のビジョンにマッチした人材を戦略的に選び抜き、成長させ企業全体の力を引き上げることです。科学的なアプローチを取り入れた「正しい人事」を提供することで、クライアント企業の持続的な成長に貢献することが私たちの使命です。

「経営人事パートナーズ」は、従来の枠を超え、企業が直面する人事課題を科学的かつ戦略的に解決することを目指しています。人材が組織にとって単なるコストではなく、価値を創出する重要な資源として機能するための仕組みづくりを支援すること。私が個人的に実現したい夢は、「すべての人が自分の強みを活かし、働きがいを感じながら成長できる社会」です。私たちは企業のパートナーとして、戦略的で科学的な人事ソリューションを提供し、企業の経営目標達成のために貢献していきたいと考えています。

非科学的人事あれこれ

企業が成長し続けるためには、正しい人事戦略を正しく実行することが不可欠です。しかし、現実には多くの企業が科学的根拠に基づかない「非科学的人事」に陥っています。これが企業の成長を阻害し、優れた人材を見逃す大きな要因となっているのは明白です。以下に挙げるのは、その典型的なNGな例です。

構造化されていない面接による選考
多くの企業が、面接で統一された基準を持たず、個々の面接官の主観や感情に頼る選考を行っています。この「非構造化面接」は、候補者のスキルや適性を正確に測れないため、優秀な人材を見逃したり不適切な人材を採用してしまうリスクが高まります。科学的な採用手法に基づく「構造化面接」を導入しない限り、企業は正しい人材を見極めることができません。

科学的に考察されない配属（いわゆる配属ガチャ）
「配属ガチャ」とは、適性を考慮せずに社員を配置することを指します。新入社員が持つ才能や個性を無視したランダムな人事発令は、社員のモチベーションを低下させるだけでなく企業全体の生産性を下げます。適切な配属が行われないと、個人も組織も最大限のパフォーマンスを発揮できません。人材の適性と企業のニーズをマッチングさせることが重要です。

OJTという名の現場丸投げ育成
「OJT（On the Job Training）」は本来、効果的な人材育成手法であるべきですが、現実には多くの企業が「OJT」という言葉のもと、現場の管理職に育成を丸投げしているケースが見受けられます。育成の仕組みがなく、明確な教育計画がないまま日々の業務だけに任せられることで、社員の成長が阻まれ結果的に企業の成長も鈍化します。

複雑すぎる人事評価システム
人事評価システムが複雑すぎて、社員のパフォーマンスや成果を正確に測れない企業も少なくありません。評価基準があいまい、あるいは複雑すぎる評価方法では、社員や評価者のモチベーションを低下させ公正な評価が難しくなります。評価はシンプルで透明性があり、かつ社員の行動や成果を適切に反映できるものであるべきです。

これらの例はすべて、企業が「間違ったことを正しくやる（Do the wrong things right）」状態に陥っていることを示しています。戦術的な方法論（正しくやる）は整っているかもしれませんが、戦略的な選択（正しいことをやる）そのものが誤っています。このままでは、企業は優れた人材を見極めることも育成することもできず、未来に向けて成長していくことが難しいでしょう。

戦略人事の要諦

結局のところは、戦略人事のキモは「正しいことを正しくやる（Do the right things right）」ということに尽きます。このコンセプトに立脚し、科学的な人事アプローチを導入することが企業に求められています。適切な採用手法、戦略的な配属、計画的な育成、そして公正な評価を統合することで、初めて企業は人材のポテンシャルを最大限に引き出すことができる。

私たち経営人事パートナーズではこのポリシーの前提に、企業が持つ可能性を引き出すために科学的かつ戦略的な人事ソリューションを提供しています。企業が直面する人事の課題を乗り越え未来に向かって成長するために、「正しいことを正しくやる」人事戦略をともに実現していきましょう。