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同じタイプの人は好きですか?(人と組織の生産性 Vol.2)

diversity

前回、以下の質問をしたところ多くの方から反響を頂きました。

<質問>あなたにとって『自由』とは、どちらの感覚に近いですか?
①城壁の外に出てすべての制約条件から解き放たれて、自分の意思で自由に積極的に行動すること
②城壁に守られた内側にいて、環境の変化や外圧がない世界で自由に安全に暮らすこと

返信頂いた方のほとんどは、①のタイプでした。

『なるほど、日本人は①のタイプが多いのか!』

いえいえ、実は①と②の日本人平均比率は、①が35%、②が65%と返信の結果とは真逆なんです。

なぜ真逆なのでしょうか?

実はこの結果、予測通りだったんです。

①の方は自在に動くことで問題を解決する、場を動かしたり自ら飛び出すことで問題解決をする傾向がある方たちなのです。

個性のキーワードは、創造的、積極的、自主的、活動的というコトバです。

 

一方で②の方たちは、組織やプロセスを作り長期的にコツコツ仕事を進めていくことが得意な方たちです。

個性のキーワードは、協調的、順応的、几帳面、コツコツ進めるというコトバです。

 

この2つの個性の差が、メールへのレスポンスの差になって現れたのです。

ちなみに私は、ほとんど①の人間です。数値で言いますと、20点満点で①が18点、②が6点です。

私は、①人間ですので、最初にこの『自由』の話を聞いた時は『②は自由じゃなくて、安全って言うんじゃないの?』と思いました。

 

実際の組織では、上の2つの個性は両方とも必要です。①のタイプだけでは乗り切れない課題がありますし、同時に②のタイプだけでは乗り切れない課題があります。

この多様性(ダイバーシティ)をマネジメントするのが、これからのリーダーや人事部の役目です。

<まだまだある解釈の違う言葉>

個性によって解釈が異なる言葉は、他にも以下のような単語があると言われています。

hurry

『急いでやる』・・・完成を急ぐ、というイメージを持つ人、ひとまず着手しておく、というイメージを持つ人

『変化』・・・捨てる、飛び越える、というイメージを持つ人、次のステップに移行すると、というイメージを持つ人

『全体像』・・・概念的な大枠、というイメージを持つ人、全体を構成する要素の棚卸し、というイメージを持つ人

日本人と言えば、皆日本語をしゃべり、同じように考え行動し、チームの和を重視して行動するというイメージが一般的です。

しかし、同じ単語を聞いた時に思い浮かべるイメージは、結構違うものなんですね。

ここで心配なのが、もし組織の中にこれら単語の理解がまちまちなメンバーが混在すると、チームの生産性はどうなるか?という点です。

例えば、自分が一人だけ違う個性だったらどんなコミュニケーションになるでしょうか?

alone

違う個性が少数派であれば、潜在的に自分のことが理解されてない状態に悩むかも知れません。

また、異なる個性が半々であっても、理由はわからないけど何故かチームの和を欠く状態に陥り、そのことでリーダーは悩むかも知れません。

人間は基本的に、同じタイプの人間と一緒にいるといわゆる気心知れた個性の付き合いになるので、心地良さを感じ短期的に結束力は高まるそうです。

一方で、基本的に同質タイプはライバルにもなりうるので、何かのきっかけからチームの関係性が崩壊するときもあります。

friends

中学高校大学の時、こんな経験は無かったでしょうか?

入学式で初めて会ったにも関わらず、すぐに意気投合し極めて短期間で仲良くなって四六時中一緒に過ごしたが、いつの間にかなぜか疎遠になってしまった友人がいる。

あるいはその逆で、最初はムカつくヤツだと思っていたのだが、よく話を聞いてみたら自分にない考えや視点を持っていて、徐々に親しくなって無二の親友になった友人がいる。

実は、会社の採用活動で危険なのが前者のパターンなのです。

人間はどうしても自分と同じタイプの方が理解できますし、何より短期間で好意を持つ可能性が高いので、スキルや地頭の良さはクリアした前提ですが、採用される候補者は面接官と似たタイプになりやすいです。

これを数世代繰り返していくと同質化がどんどん進んで行くことになり、多様性に乏しい組織が出来上がってしまいます。

最近問題になっているいくつかの組織の問題の裏に、この兆候がないでしょうか?

同質組織では、異質なタレントを受容する能力が劣るようになり、空気を読む発言が尊ばれる傾向にあるように思います。

個々の人間が優秀かどうかとか、倫理観があるとかないとか、出来ないことは出来ないと言える組織文化を育てようとか、そういう次元ではないところにも課題があることがおわかりいただけるかと思います。

個性を生かした組織生産性向上の為に、ジェンダー(性別)だけでない真のダイバーシティ戦略が必要であす。

かつこの概念を人事戦略の基礎部分に持っていないと、どんなに優秀な人材を採用し、どんな教育を施しても、どんなに女性を登用しても、生産性向上という究極の目標を実現できない可能性があります、というお話でした。

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山極

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