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経営×人事の必須知識(タレントマネジメントの必要性)

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前回までに、人事に関連するお金の話を4話連載しました。その前のシリーズでは、人事戦略策定時に必要なSWPについて7話連載しました。最終的に何を説明したいのかを、ここでお知らせいたします。

SWP(Strategic Workforce Planning)は、建築で言えば基礎工事だと述べました。上に何を建てるかといえば、タレントマネジメント戦略とリソースマネジメント戦略の2つの戦略です。この2つは、両面から物事をとらえています。タレントマネジメントは、個々のタレントを中心に考えていく軸です。組織、育成、教育、研修、任命等の考え方の基礎になります。一方のリソースマネジメントは、会社が許容できる人件費の外枠を決めます。人員数、採用、昇給、評価制度、報酬制度、福利厚生等の考え方の基礎です。

最近コンサルタントの方から、コンサルタントのサポートをして欲しいという要望を、数件立て続けに頂戴しました。詳しく伺ってみると、エンドカスタマー様が、顕在化した課題に集中するあまり、上記の2つのどちらか(あるいは両方)の視点に気づかれていないことが、話を難しくしている一因でした。既存のタレントを正しく把握すれば、採用やリストラの費用は最小限で抑えられます。また、事業の金銭的制約を正しく把握すれば、方策決定に迷いがなくなります。

前置きが長くなりました。今回は労働装備率を補正したときの、付加価値生産性額の比較結果をお見せします。今回の結果が、タレントマネジメントとリソースマネジメントを両輪とした、SWP計画を導入する意味につながっていきます。まずは前回のおさらいです。縦軸に従業員一人あたりの付加価値創出額、横軸に労働装備率を取ります。労働装備率を大きくすれば、付加価値生産性は向上していくものの、だんだん設備効果は薄れていきます。

労働装備率と付加価値額の関係

横軸の労働装備率が大きくなるに連れて、一人当たり生産性の伸びが鈍化している傾向が出ています。今回はこの関係式を使って、会社の規模によらず労働装備率を10(百万円/人)に補正します。こうすることによって、設備の大小の影響を受けない純粋な生産性を、会社の規模別に比較することが可能です。まず、補正前のグラフです。

補正前

点線のグラフを見ると、従業員数が大きくなるにつれて一人あたりの生産性が向上しているのが分かります。これには、労働装備率の恩恵が含まれています。労働装備率をすべての会社規模で10百万円/人になるように、計算で補正します。

補正後

補正した結果がこちらのグラフの青線です。なんと、小さい会社の生産性は上がり、大きい会社の生産性は大きく下がりました。この関係を把握しない状態で、従業員一人あたりの付加価値産性をベンチマークをすると、間違った結果になることがお分かり頂けるかと思います。特に会社の規模に差があったり、業界をまたいだベンチマークをすると、その傾向は顕著になります。

もう一度グラフを良く見てみますと、色々疑問が湧いてきます。例えば、
①従業員数200名以下の会社の生産性立ち上がり度合が、非常に鋭いのはなぜか?
②従業員数400名程度を超えたあたりから、なぜ生産性が頭打ちになるのか?

今まさに、200名超えに向かって拡大されている経営者の皆様。200名~400名の間で、以前との成長感覚のギャップを感じていらっしゃる経営者の皆様。さらに400名を超えて、固定費の増加と生産性の低下のダブルパンチに頭を抱えていらっしゃる経営者の皆様。

それぞれの会社で起きているであろうことと、それを克服する方法の案について次回まとめてみたいと思います。
(つづく)

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