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多種多様な人事の課題に、どこから手を付ければ良いのですか?

目が回りそうなくらい人事の課題はたくさんあります。しかし、根本の原因もそんなに沢山あるのでしょうか?
以下のように対応策を決めていく時に、どうしてもはずせない大事なことが一つあります。それさえ決められれば、山のような課題に対して共通の考え方で対処できるようになります。

<よくあるお悩み項目リスト>

  • 今後の事業計画を検討していたら、後継者が育っていない事が明確になってしまった
    →後継者育成、早期選抜
  • 世代別の人員構成に偏りがあり、数年以内に現場を支える人財の枯渇が現実になりそうだ
    →人材ポートフォリオ可視化、採用と離職の予測と制御
  • 企業文化が保守的なため、周辺環境の変化への対応が遅いと感じる事がある
    →企業文化を活性化する仕組みの導入
  • 女性活躍推進と言われても、一体どこから手を着ければ良いのか分からない
    →ダイバーシティ、LGBTの基本方針策定。女性候補者マネジメントのプロセス
  • セミナーや講演会で他社の成功例を聞くほど、自分の会社とのギャップを感じてしまう
    →人事戦略を検討する専門チームの設置
  • 意思決定の仕組みが不透明であるため、提案を社内承認に持っていくまで非常に非効率だと感じる時がある
    →業務に集中できる環境整備、従業員の声をモニターして定点観測
  • 現場で忙しい人と暇な人の差が激しい
    →業務別の労働時間モニターとマネジメント。採用計画との連携
  • 会社の成長に連れて、全員に目が行き届かなくなってきた
    →タレントマネジメントシステムの導入。管理スパンの適正化
  • 人事部のなかに現場経験を持っている人財がおらず、企画や戦略を立案できる社員が少ない
    →ビジネスパートナーを担える人事部員の育成や異動による補充
  • 次世代を担う経営者が育っていない
    →実力ある若手の早期登用を可能とする人事制度。社内へのコミュニケーション
  • 外国人の経営層と理解し合えないと感じるケースが多い
    →グローバル人事ネットワークの構築と維持・発展
  • 優秀だった社員を昇格させたが最近仕事で行き詰まっている
    →スキルだけでなく、リーダーの個性も加味した組織設計
  • 従業員意識調査のやり方が分からない
    →基本となる人材ビジョンと質問項目の整合
  • ダイバーシティ推進には障害があるらしいが、何が原因か良く分かっていない
    →ダイバーシティ推進組織と人事諸戦略との合致性
  • 労務費の上昇を抑えながら、従業員の昇給をさせる方法が無いものだろうか?
    →経営人事データのモニタリングスキームと、SWP計画プロセスの導入
  • 経費削減の要請が厳しく、人事施策向けの予算が確保できない
    →人事予算コントロールの集中化と専任化
  • ジェネラリストとスペシャリストをどのように棲み分けて育てていけば良いのか?
    →スキル別、年齢別のキャリアプラン提示。それを実現する人事制度の見直し
  • 業績向上をサポートするために人事制度変革を行いたいが、現場が変化に対して抵抗感を持っているようだ
    →VOC(Voice of Customer)を戦略立案に反映するプロセス
  • 同じような悩みを持つ企業の方達と情報交換したいが、ネットワークがない
    →課題別セミナーの立ち上げ。若手の参画による情報ネットワーク構築
  • 最近、採用でインターンシップが流行っているが、現場の負担なく効果的に行うにはどうすれば良いのか分からない。
    →役員レベルでのサポートを取り付け、トップダウンで推進するスキーム
  • 自社にどのような人材が必要なのか、実は分かっていない。求める人材像が分からない状態で採用を続けている事に、危機感を感じている
    →自社で成功している人材のインタビュー、経歴の棚卸と文書化。採用プロセスへの落とし込み
  • 若手育成の必要性を感じているが、一体どこから手をつければ良いのか分からない
    →若手、中堅、ベテラン、すべての層に実施するもの。新卒含めた若手に実施するものの棲み分け
  • Job descriptionの必要性は理解しているが、どのように整備すればよいのかわからない
    →部門のミッション、存在意義、タスクの文書化と社内への周知
  • 若い人事部員が日常の処理業務に追われていて、なかなか成長の機会がない
    →オペレーションの外注化、若手の経験、ベテラン層の活用の合わせ技
  • 働き方改革の一環としてリモートワークを導入したいが、何から先に手をつければ良いのかが分からない
    →ITツールよりも意識改革が先
  • 色々な人事系サービスが巷に溢れているが、どの会社のサービスが自分の会社に一番適合しているのか、調査に時間がかかり過ぎる
    →サービスの特色に精通した人物、あるいは会社と連携し、選定と紹介を依頼する
  • 社内、社外の広報活動と人事部がもっと連携してくれると、様々なシナジーが生まれそうな気がするのだが、、、
    →人事戦略担当の関連部署との兼務や、部門横断チームの編成
  • 後継者選定や育成に現在使用しているデータベース、不満ではないがもっと良いものがあるような気がしてならない
    →専門スキル、ポータブルスキル、個性、経験値の4要素の、重視バランスを決める
  • 人事部もKPI管理やビジネスへの貢献を定量的に実施しなければいけない時代だが、数値の扱いに慣れていない人事部員が多く困っている
    →開発や経理部門から、人事部への人材登用を推進
  • 講演、論文、投稿やセミナーで、やるべきことの重要性は充分理解しているが、具体的に懐疑的な社内をどのように変革していけば良いのか分からない
    →チェンジマネジメントを人事戦略担当に教育
  • 事業の将来像が描ける人材が社内にいない。何故、こんな状態になってしまったのか?
    →人材の極度な同質化を起こさない採用プロセス、面接評価システムの立案
  • 若手の活性化を素早くやる方法はないか?
    →若手だけでなく、もっと上位の層から権限移譲をするシステムを定着させる
  • 組織の中で、チェンジマネジメントはどのように起こせば良いのか?
    →キーマンの特定と早い段階からの変革プランへの参画
  • 新規事業開発、新商品開発に適した人材を抽出し、チーム編制をする際、どのような人選基準が必要なのか?
    →組織監査と設計ができる専門家への依頼、あるいはそのスキルを有する社内人材の育成
  • 成果は上げて欲しいが、残業時間はもう少し何とかならないものか?
    →部署別の残業、休日出勤データ、業務量の偏り度合をチェック。工数なのか脳数なのかの見極め
  • 年功的賃金体系が残る中で、どのように同一労働同一賃金を実現すれば良いのか、頭を悩ます問題だ
    →適材適所と適所適材の良いとこどりを可能とする、職務定義書を整備

◎表面に出てきている課題は様々ですが、根本の原因を突き止めることができれば、解決策の立案は非常にシンプルになります。
◎しかし、採用、育成、評価、報酬、人員管理、異動、任命、教育、リーダーシップ開発、人事制度、従業員コミュニケーション、企業文化、女性活躍、タレントマネジメント、組織改正、これらを個別に対応していたら、時間がいくらあっても足りません。
◎2015年度、約4,688万人の人が279万社で働いています。しかし、今後10年間で、日本の労働力人口は556万人減少すると言われています。残された時間は多くありません。
◎10年後に労働人口が10%低下する前提で、人事の諸施策はデザインされていますでしょうか?

根本の原因をどのように探すのですか?

チェックリストと戦略策定の7視点を使いながら、課題の本質まで掘り下げます。

  1. 時間軸(When)・・・まず、今なぜこの状態になっているのかを考えます。次に、未来に向けて何をすべきか考えます。現在は過去の産物ですが、未来はこれから変えられます。過去→現在→未来の棚卸しをして、守るべきところと変えるべき所を検討します
  2. 個人軸(Who)・・・適材適所に相当する軸です。個人の能力、個性、経験をどのように生かしていくのかを検討する軸です。新卒採用で議論される求める人材像とか、研修教育の目標設定、評価報酬制度設計等に使われます
  3. 仕事軸(Where)・・・適所適材に相当する軸です。その職務に求められる能力、適性、経験等が該当します。中途採用の職務ポスト票、リーダーシップ能力開発での要職に求められる能力、コンピテンシー項目設定等がこの軸に該当します
  4. コスト軸(How much)・・・人事に関わるすべての費用を考える軸です。賃上げ額、ボーナス額、報酬配分、福利厚生費、年金システム、各種手当等の人件費要因から、教育研修費、業務委託費、福利厚生、安全健康、システム費等の全てのコストを含みます。全部見るのは大変ですが、広範囲をカバーすればするほど、人事戦略の自由度は高まります。
  5. 戦略軸(How)・・・設定した目標値を達成するために、どのような方策が必要かを検討します。やることをたくさん決めるのではなく、絶対にやらないことを明確にします。
  6. 目標軸(What)・・・人事として、最終的に会社に貢献する形を数値で定義します。例えば、離職率の高さが課題であるとしたら、『3年以内に、離職率を1/5にする』といった成果物を示します。
  7. 目的軸(Why)・・・なぜ、それをやるのかというビジョンの設定です。

実際のコンサルティングプロセスは、どのようになっていますか?

事前コンサルティングを実施します。本契約に進むかどうかは、事前コンサルティングの出来栄えによりお客様に判断していただきます。本契約に移行しない場合、費用は最小限で済みます。

1.初回お打ち合わせ:お客様が解決したい課題を確認(1~2時間程度)
2.事前コンサルティング :経営目標と人事戦略の整合性をチェックリストで診断(2時間)
3.本契約への移行判断:対策案の方向性に同意できるかどうか、お客様にてご判断いただけます。
3.本契約お見積り作成:課題の内容に応じて最適プランを選定(基本3パターンご用意しております)
4.本契約:オンサイトでのコンサルタントを開始(戦略立案最短3か月~実行サポートを含む12か月)

問い合わせはどのようにすれば良いですか?

電子メールかファックスでお問い合わせください
info@keieijinji.co.jp
FAX : 03-6745-7726

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